During the last 3 years I’ve been trying to identify root causes for deficiencies in business environments. I’m still operating within a financial institution but it’s now clear to me that the same fundamental issues haunt organizations across industries.

So I decided to start a new blog where I will make an attempt to discuss the domains of Strategy, Business Models, Project Management and Business Architecture.

You are most welcome to check it out in   http://businesscanvas.net/

On December 18th I had the honour to be accepted by prof. Laurent Gille as one of the speakers in the workshop on innovative business models in the digital economy that was held in Paris by Télécom Paris Tech. The structure of the event was as follows:

Laurent Gille, Telecom ParisTech	Welcome and introduction
Tingjie Lu, BUPT, China	Internet of things and application of NFC in China
Konstantinos Liakeas University of the Aegean, Greece	Online business models in the banking industry
Vincent Grivet, TDF	Business models of the mobile TV
Chen Jinquiao Ministry of industry and IT, PRC	Development trend of digital city in China

Stephane France, Orange	Business models of IPTV
Li Qi, Xian Jiatong University, China	The innovative mode of employment of the Chinese university students
Jean-Michel Huet, BearingPoint	Business models of social networks

Rémi Douine, The metrics factory	The emergence of content distribution innovative business models : the case of online artists
Wang Shengzhi, BUPT, China	ICT industry and e-commerce in China

All the presentations are posted  on the site of the event http://tinyurl.com/yevfn7f for anybody who wishes to elaborate on a particular subject. My presentation was based on the concept that I’m working on in the framework of my Ph.D. candidacy. You can view it or download it complete with the speaker notes in this file 20091218 Konstantinos Liakeas University of Aegean.

I would be happy to provide any additional information on the event and I’d appreciate any comments on the presentation.

Στην αρχή του 2009 μία σειρά από γεγονότα που η αναφορά σε αυτά θα ήταν εκτός των ορίων αυτού του blog, με ανάγκασαν ν’ αναζητήσω εναλλακτικές διεξόδους για τη συνέχιση της επαγγελματικής μου σταδιοδρομίας.

Για άλλη μία φορά οι δυνατές σχέσεις εκτίμησης και σεβασμού που χτίστηκαν σε βάθος χρόνου μέσα από καρποφόρες συνεργασίες  αποδείχθηκαν ισχυρότερες από: σπουδές, εμπειρία κ.λ.π. κατορθώνοντας να διαπεράσουν αυτόν τον παχύ τοίχο από λάσπη που ορθώνεται απέναντι σε όποιον αναζητά επαγγελματικές διεξόδους σε δύσκολες εποχές. Ενα τοίχο από λάσπη που απορροφά και διαλύει αιτήσεις βιογραφικά κι ελπίδες.

Χάρη σε ανθρώπους αξιοπρεπείς, είχα την επιλογή να ενταχθώ εδώ και μερικούς μήνες σ’ έναν μεγάλο οργανισμό όπου είχα την τιμή να εργαστώ και στο παρελθόν, σε μιά ομάδα όπου νοιώθω και πάλι τη χαρά της δημιουργίας.

Αυτούς τους τελευταίους μήνες δεν τολμούσα να γράψω στο blog. Υπήρχε επικοινωνία με αναγνώστες μέσω e-mail για ειδικά θέματα αλλά αν και υπήρχαν θέματα άξια αναφοράς και σχολιασμού, για κάποιο ανεξήγητο λόγο δεν τολμούσα να ξεκινήσω ένα νέο post.

Σήμερα αποφάσισα ότι ήρθε η ώρα για το επόμενο βήμα:

Το blog θα συνεχιστεί στα Αγγλικά, διατηρώντας τη βασική φιλοσοφία αναφοράς σε θέματα καινοτομίας στο χρηματοοικονομικό χώρο, αλλά με μία περισσότερο δομημένη προσέγγιση.

Πρακτικά, θα φιλοξενεί το υλικό που θα επεξεργάζομαι στην πορεία εκπόνησης της διαδακτορικής μου διατριβής με τίτλο «Επιχειρηματικά μοντέλα και στρατηγική των τραπεζών στην Ευρώπη»

Η επιλογή της γλώσσας είναι μάλλον προφανής και όσον αφορά στο υλικό, θεωρώ ότι θα παραμείνει εύληπτο για οποιονδήποτε έχει παρακολουθήσει μέχρι τώρα το blog. Δε σκοπεύω να περιοριστώ αυστηρά στη δημοσίευση papers αλλά στον εύληπτο σχολιασμό όλου του σχετικού υλικού, κάτι που θεωρώ ότι θα είναι ενδιαφέρον για όλους.

Σας ευχαριστώ και καλή συνέχεια σε όλους μας!

Εχουν περάσει πλέον 8 μήνες από τότε που άρχισαν να «παγώνουν» τα έργα στον τραπεζικό χώρο και έκτοτε το business έχει περιοριστεί στη συντήρηση της υπάρχουσας κατάστασης, άντε και με το ζόρι στον εμπλουτισμό της υπάρχουσας λειτουργικότητας (λές και το 15% του πληθυσμού που χρησιμοποιούν το internet αλλά απέχουν του online banking το κάνουν λόγω έλλειψης λειτουργικότητας).

Θεωρώ πως πλέον η αγορά είναι έτοιμη για το επόμενο βήμα που θα έχει ως στόχο τον τετραπλασιασμό εντός μιάς τριετίας, του πλήθους των χρηστών υπηρεσιών ηλεκτρονικής τραπεζικής με αύξηση του cross selling κατ’ ελάχιστο στο 3,5 (μετρώντας μόνο προσοδοφόρα προιόντα ή υπηρεσίες).  

 

Αλλά με ποιό τρόπο μπορεί να επιτευχθεί αυτό; Απλώς προσθέτοντας λειτουργικότητα ή αλλάζοντας το GUI; Είναι γνωστό πως σε περιόδους ισορροπίας μόνο η καινοτομία οδηγεί σε προσόδους και θεωρώ ότι στην περίπτωση των υπηρεσιών ηλεκτρονικής τραπεζικής, η καινοτομία έγκειται στην προσφορά υπηρεσιών αξίας μέσω του internet, με το call center και πιθανόν φυσική παρουσία σε outlets σε υποστηρικτικό ρόλο. Η λογική αυτής της προσέγγισης είναι να προσεγγιστεί με ένα δομημένο τρόπο η μεγάλη μάζα του retail segment (long tail J) που χρησιμοποιεί το κατάστημα για συναλλαγές και διατηρεί τα προιόντα που χρειάζονται μόνο γι’ αυτές τις συναλλαγές. Η καινοτομία από την πλευρά του segmentation θα οδηγήσει στη δυνατότητα διάκρισης μεταξύ των πελατών που έχουν τη δυνατότητα και την επιθυμία ν’ αποταμιεύσουν/επενδύσουν και να έχουν μία υγιή σχέση με την τράπεζα και μεταξύ αυτών που είναι καλύτερα ν’ αντιμετωπιστούν με μία διαφορετική τιμολογιακή πολιτική.

 

Θεωρώ ότι η καινοτομία μπορεί να δομηθεί στους ακόλουθους άξονες (προφανώς υλοποιημένες σε UI web2.0 με comics, video και χρήση όλων των δυνατοτήτων που παρέχουν εργαλεία όπως fora, wikis, twitter):

1.   Μία πλατφόρμα προσωπικής διαχείρισης των οικονομικών με κεντρικό άξονα ένα δείκτη οικονομικής υγείας.Μία πλατφόρμα που να καλύπτει μεσοπρόθεσμα τ’ ακόλουθα:

a.   Σε άλλες αγορές και ωριμότερες κοινωνίες, το προσωπικό credit score είναι γνωστό ως ένας αριθμός στον πελάτη της τράπεζας και βασίζεται σε πρότυπα υπολογισμού κοινά μεταξύ των τραπεζών. Αν με βάση αυτό δομούσαμε ένα σύνθετο δείκτη που ν’ απεικονίζει τη θέση του ατόμου σ’ ένα χάρτη μιάς οικονομικής διαδρομής συμφωνημένης από κοινού μεταξύ του πελάτη και της τράπεζας, τότε αυτόματα θα είχαμε μία αμοιβαία δέσμευση για προσπάθεια βελτίωσης της θέσης του ατόμου σε υτό το χάρτη.

b.   Με δεδομένη τη μετρήσιμη και κοινά αποδεκτή απεικόνιση της τρέχουσας και της επιθυμητής κατάστασης του πελάτη της τράπεζας, στην πλατφόρμα αυτή θα παρέχονται εργαλεία που να διευκολύνουν τη διαχείριση:

                                         i.    των εξόδων,

                                       ii.    του χρέους

                                     iii.     της αποταμίευσης

                                     iv.    την ανάπτυξη της ασφαλιστικής συνείδησης και την επέκταση της σε άλλες μορφές όπως η νομική κάλυψη

2.   Ενα περιβάλλον όπου ως καταναλωτές θα μπορούν να βαθμολογούν, να προτείνουν καταναλωτικά προιόντα και ν’ ανταλλάσουν γνώμες γι’ αυτά.

Από τα reviews, μέχρι την διαμόρφωση tribes με κοινές αγοραστικές συνήθειες, η προσέγγιση αυτή πέρα από το χαρακτήρα social networking θα ωφελήσει τους ευσυνείδητους εμπόρους σε κάθε περιοχή καθώς και τους καταναλωτές, πελάτες της τράπεζας.

3.   Ενα περιβάλλον που θα υποστηρίζει την έναρξη επιχειρηματικής δραστηριότητας για ατομικές και πολύ μικρές επιχειρήσεις.

Από την απλή καθοδήγηση στα πρώτα βήματα μέχρι ASP υπηρεσίες CRM και βασικού ERP, διαμορφώνεται ένα εύρος λύσεων, που είναι επιθυμητές στον υποψήφιο επιχειρηματία, και που παρέχουν στον account manager τη δυνατότητα συνεχούς επαφής χωρίς την ενόχληση της ευθείας πώλησης.

 

Αυτή ή άλλες παρόμοιες στρατηγικές έχουν ένα ορίζοντα υλοποίησης 2-3 χρόνων με την πρώτη φάση σε λειτουργία μέσα σε 6 μήνες. Οσον αφορά στο κόστος, θεωρώ ότι η τρέχουσα κατάσταση στην αγορά, ευνοεί την προαγορά υπηρεσιών μειώνοντας εξαιρετικά το κόστος υλοποίησης.

 

Για να δούμε λοιπόν ποιά ομάδα θα αποφασίσει να σπάσει το φράγμα της μιζέριας και να οδηγήσει τη ροή του νερού που λιμνάζει, αλλάζοντας τα δεδομένα του παιχνιδιού.

Κατ’ αρχήν θα ήθελα να ζητήσω συγγνώμη για την αδικαιολόγητα μεγάλη χρονική απόσταση μεταξύ του προηγούμενου post και αυτού, αλλά οι προκλήσεις στο επαγγελματικό περιβάλλον δοκιμάζουν τη φυσική και ψυχική αντοχή και μερικές φορές αυτές αποδεικνύονται ανεπαρκείς.  

Για να συνδέσουμε αυτό το post με τα προηγούμενα, ας θυμήσουμε ότι ένας καλός φίλος είχε επισημάνει σ’ ένα σχόλιο ότι: «Πιο δύσκολο (ειδικά υπό τις παρούσες οικονομικές συνθήκες) σκέφτομαι ότι είναι το να μεταφραστούν τα αποτελέσματα σε “ωφέλεια” για τον οργανισμό και αυτού του τύπου η μετατροπή να γίνει παρουσιάσιμη (με σοβαρά υποστηρικτικά δεδομένα) και αντιληπτή από τα επίπεδα του management που αποφασίζουν την χρηματοδότηση αυτών των έργων.»

Η απάντηση μου ήταν ότι το μεγαλύτερο πρόβλημα είναι η άγνοια των νέων μέσων και πρακτικών που συνιστούν την καινοτομία των social media, και είχα προτείνει μία προσέγγιση που κατ’ αρχήν φαίνεται εκπαιδευτική, αγγίζει προβλήματα που οι περισσότεροι γνωρίζουν ότι έχουν (π.χ. αντιμετώπιση hoaxes) και ολοκληρώνεται παρουσιάζοντας τα νέα μέσα. Χρησιμοποιώ την έκφραση «φαίνεται εκπαιδευτική» γιατί στην πράξη είναι καθαρά πωλησιακή αφού στοχεύει στην εξοικείωση με τα social media και τη δημιουργία της ανάγκης εμπλοκής σε αυτά. Η προσέγγιση μου βασίζεται λοιπόν στη διάβρωση των φυσιολογικών εσωτερικών αντιστάσεων μέσω της ζύμωσης και της εξοικείωσης με το νέο επιχειρηματικό περιβάλλον με στόχο τη δημιουργία της ανάγκης εμπλοκής της επιχείρησης στο περιβάλλον των social media.

Προφανώς υπάρχει και η εναλλακτική επιλογή της big bang παρουσίασης στο management. H αναζήτηση στο internet παρέχει πάρα πολλούς καταλόγους επιχειρημάτων, και πέρασα περίπου 10 ημέρες μελετώντας τα περισσότερα από αυτά. Δυστυχώς όσο και αν προσπάθησα να φανταστώ τον εαυτό μου σε μία συνάντηση να καταφέρνει με αυτά τα επιχειρήματα να ξεπερνά:

·        τη δυσπιστία του management «είμαστε fast followers γιατί να γίνουμε innovators σε μιά εποχή που το mandate είναι just run the business»

·        τα επιχειρήματα του ΙΤ περί «θεμάτων ασφάλειας»

·        τις αντιρρήσεις του marketing

o   «οι πελάτες μας δε τα χρησιμοποιούν αυτά»

o   «χτίσαμε με τόσο κόπο ένα brand με τρόπους που δουλεύουν και τώρα θα το διακινδυνεύσουμε ανοίγοντας συζήτηση με τον κάθε περίεργο»

·        την επιφύλαξη του risk και του compliance «δηλαδή θα μπορούν να συμμετέχουν όλοι οι υπάλληλοι σε διαδικτυακές συζητήσεις με όλους τους πελάτες»

δεν μπόρεσα να φανταστώ μία επιτυχημένη κατάληξη σε αυτή τη συνάντηση.

Αν πάμε 10 χρόνια πίσω θα θυμηθούμε παρόμοιες συζητήσεις για την εισαγωγή της τεχνολογίας του διαδικτύου. Ακόμη, θα θυμηθούμε ότι τελικά η καινοτομία εκείνη έγινε αποδεκτή επειδή κάποια φωτισμένα στελέχη ένοιωσαν την ανάγκη να την υιοθετήσουν. Μία ανάγκη που μπορεί να στηριζόταν σε κάποιους αριθμούς αλλά ήταν αρκετά ισχυρή ώστε να ξεπεράσει τη φυσική αδράνεια που εκφράζουν οι προαναφερθείσες αντιρρήσεις.

Ας υποθέσουμε λοιπόν ότι  έχουμε καταφέρει να προσεγγίσουμε ανθρώπους στους οποίους αυτός που λαμβάνει αποφάσεις στον οργανισμό μας θα στραφεί όταν μας ακούσει να του παρουσιάζουμε την ιδέα της εμπλοκής του οργανισμού μας στα social media. Οταν διασφαλίσουμε ότι κάθε φορά που ενεργοποιούν το browser τους, θα ρίχνουν μιά ματιά στα blogs που έχουμε φροντίσει να έχουν στο reader τους, τότε και μόνον τότε θα μπορέσουμε να κάνουμε το επόμενο βήμα.

Θεωρώ ότι το επόμενο βήμα πριν να μπορέσουμε να παρουσιάσουμε μία συγκεκριμένη πρόταση στο management, είναι να ορίσουμε τους στόχους της εμπλοκής μας και το που βρισκόμαστε σήμερα σε σχέση με αυτούς τους στόχους.

Σε αυτό το σημείο θ’ αντιμετωπίσουμε την πρόκληση ότι ο βασικός τρόπος με τον οποίο μπορούμε να διασφαλίσουμε έγκριση και προυπολογισμό για ένα πρόγραμμα συμμετοχής σε κοινωνικά δίκτυα, είναι δεδομένα βασισμένα σε ποσοτικές μετρήσεις. Οσο όμως ορίζουμε τη συμμετοχή σε κοινωνικά δίκτυα ως συζήτηση με τους πελάτες μας, ώς δημιουργία και ενδυνάμωση σχέσεων, τότε συναντάμε την έλλειψη μετρικών για την παρακολούθηση τέτοιων ποιοτικών χαρακτηριστικών.

Ας ορίσουμε λοιπόν τρία απλά χαρακτηριστικά που μπορούμε να μετρήσουμε:

·        Συμμετέχουμε σε συζητήσεις που αφορούν στη δραστηριότητα μας?

·        Αναφέρεται το brand μας σε συζητήσεις?

·        Πως βαθμολογούμε την κάθε αναφορά στο brand μας?

 

Για να μετρήσουμε την αποτελεσματικότητα των ενεργειών μας αρκεί να μετρήσουμε το πόσο αυξήθηκε η συμμετοχή μας σε συζητήσεις και το πόσο βελτιώθηκε ποιοτικά η αναφορά στο brand μας.

Σε αυτό το σημείο είναι πολύ σημαντικό να συνειδητοποιήσουμε και να μπορούμε να εξηγήσουμε τα μεγέθη που θα πρέπει να περιμένουμε στο διάλογο με τους πελάτες μας. Στην πραγματικότητα δεν πρόκειται ποτέ να έχουμε ανοιχτό διάλογο με όλους τους πελάτες μας αλλά με τους πιό σημαντικούς από αυτούς. Σημαντικούς με την έννοια ότι διαμορφώνουν τη γνώμη των υπολοίπων. Ας φανταστούμε λοιπόν ως ισοδύναμο της συμμετοχής στη συζήτηση στο πειβάλλον των social media, ότι βρισκόμαστε σε μία σκηνή και συζητούμε ισότιμα με 20 ανθρώπους ενώ μας παρακολουθούν 2.000 άτομα.

Σε επόμενα posts θα μιλήσουμε αναλυτικά για τα εργαλεία που είναι διαθέσιμα για ποσοτικές μετρήσεις (AidRSS, Google Analytics, Xinu) καθώς και για τη σημασία θεμελιωδών εννοιών όπως O (Search Engine Optimization) και SERP (Search Engine Result Pages). Θεωρώ αυτές τις έννοιες θεμελιώδεις γιατί μπορούν να στηρίξουν την ανάγκη για ποιοτικό content που πρέπει να «διανέμεται» μέσω των κοινωνικών δικτύων διασφαλίζοντας ποιοτική αμφίδρομη επικοινωνία με τους πελάτες μας.

Εκτός από τον μακροσκελή κατάλογο που ανέφερα στο link στην αρχή του post, θα παραθέσω και τα ακόλουθα κείμενα που μπορούν να στηρίξουν την προσπάθεια σας για υποστήριξη της ένταξης των νέων μέσων στο επιχειρηματικό περιβάλλον:

·        Online communities and their impact on Business: Ignore at your peril.

·        Social Media in the Inc. 500: The First Longitudinal Study.

·        New Media New Influencers And Implications For Public Relations

 

Εύχομαι καλή ανάγνωση και καλό κουράγιο J, και είμαι στη διάθεση σας για να συζητήσουμε τα παραπάνω μίας και όπως ανέφερα έχω διερευνήσει διαξοδικά όλα τα links που αναφέρονται στο HOW TO Sell Social Media to Cynics, Skeptics & Luddites – Tips, Resources & Advice.

Από την επικοινωνία με τους αναγνώστες του blog είναι ξεκάθαρο ότι αρκετοί νοιώθουν αμηχανία μπροστά στις εξελίξεις στο χώρο του internet τα τελευταία χρόνια. Μόλις προσαρμόστηκαν στη χρήση του e–mail, η δεξιότητα αυτή θεωρείται παρωχημένη και έννοιες όπως readers, RSS, hoaxes, κοινωνικά δίκτυα, ακούγονται όλο και περισσότερο στις συζητήσεις γύρω τους.

Είναι προφανές ότι όσο υψηλότερα βρίσκεται στην ιεραρχία κάποιος, τόσο περισσότερη η αμηχανία και κατά συνέπεια η αμυντική στάση σε οποιαδήποτε πρόταση περιέχει ακατανόητες έννοιες.

Σε αυτό το post θα θέσουμε προς συζήτηση ένα πλαίσιο που θα ορίζει τις γνώσεις που πρέπει κατ’ ελάχιστον να έχει όποιος εργάζεται διακινώντας πληροφορίες σε ψηφιακή μορφή. Στη βασική του μορφή το είχα πρωτοσυναντήσει στο blog του Seth Godin ο οποίος έχει αναφέρει παλαιότερα και μία πλήρη λίστα που πρέπει να διατηρεί υπόψη του ό κάθε χρήστης e–mail.

Με βάση αυτό το πλαίσιο, θεωρώ ότι οι Δ/νσεις Ηλεκτρονικού Επιχειρείν σε κάθε οργανισμό μπορούν να εργαστούν εσωτερικά οργανώνοντας εκπαιδεύσεις/συζητήσεις με τα στελέχη που επιθυμούν να σπάσουν το φαύλο κύκλο της συμπεριφοράς λουδίτη εργαζόμενου σε  οργανισμό που διακινεί σχεδόν αποκλειστικά ψηφιακά πληροφορίες.

e-mail

·        Τι είναι hoax και πώς αντιμετωπίζεται

·        Τι είναι junk/spam και πως αντιμετωπίζεται

·        Τι κινδύνους ενέχει η χρήση συνδέσμων σε e–mail και σε ποιες περιπτώσεις μπορούμε να τους χρησιμοποιούμε

·        Πως δημιουργούμε και διατηρούμε μία υπογραφή στα εξερχόμενα mail και γιατί δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να χρησιμοποιούμε σκαναρισμένη εικόνα της φυσικής μας υπογραφής

·         Πως δημιουργούμε aliases για τις 2-3 ομάδες ανθρώπων που συνήθως επικοινωνούμε με e–mails

 

documents & data

·         Γνωρίζουμε ότι για κάθε παρουσίαση χρειάζονται μία μεθοδολογία και 3 διαφορετικά παραδοτέα ή απλώς ανοίγουμε το slideware και βγάζουμε τα εσώψυχα μας;

·         Γνωρίζουμε πώς να μετατρέπουμε ένα κείμενο σε pdf και πότε επιβάλλεται να το κάνουμε;

·         Γνωρίζουμε πώς να μεταφέρουμε μία εικόνα από το internet ή από μία εφαρμογή που έχουμε στην οθόνη μας σ’ ένα κείμενο ή σε μία παρουσίαση;

·         Αξιοποιούμε τις δυνατότητες αναζήτησης στο internet;

·         Εχουμε δοκιμάσει να μοιραστούμε ένα αρχείο με συναδέλφους μέσω Google Docs;

·         Γνωρίζουμε πώς να κατεβάσουμε ένα αρχείο από το internet, ποιοι οι κίνδυνοι και ποιες οι προφυλάξεις που πρέπει να λαμβάνουμε;

·         Εχουμε κάποια μεθοδολογία backup;

·         Γνωρίζουμε αν λειτουργεί στο σύστημα μας κάποιο anti–virus και αν το λογισμικό μας και το anti–virus ενημερώνονται αυτόματα;

 

web 2.0

·         Γνωρίζουμε τι είναι ένα blog;

·         Έχουμε βρεί τουλάχιστον 3 blogs που να μας ενδιαφέρουν;

·         Γνωρίζουμε πως μπορούμε να οργανώσουμε τα blogs σ’ ένα reader;

·         Εχουμε βρεί κάποιο forum που να μας ενδιαφέρει;

·         Γνωρίζουμε πως μπορούμε ν’ ανοίγουν αυτόματα με το άνοιγμα του browser, σε διαφορετικά tabs του browser μας, το προσωπικό μας mail, o reader μας και τα fora που μας ενδιαφέρουν;

·         Γνωρίζουμε τι είναι το LinkedIn, το Facebook και το MySpace;

·         Γνωρίζουμε τι είναι ένα wiki, ένα τουλάχιστον παράδειγμα εφαρμογής του και το πώς θα μπορούσαμε να το χρησιμοποιήσουμε εσωτερικά στον οργανισμό μας;

Αυτή είναι λοιπόν μία πρόταση για 3 θεματικές ενότητες που μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε για να θεμελιώσουμε ένα κοινό γνωστικό υπόβαθρο πάνω στο οποίο να μπορεί να σταθεί η όποια πρόταση μας για δραστηριοποίηση στο χώρο των social media.

Προφανώς θεωρώ το ίδιο σημαντική και την εκπαίδευση των πελατών και συνεργατών μας αλλά έχω παρατηρήσει ότι αν δεν προηγηθεί η εσωτερική ζύμωση, είναι εξαιρετικά δύσκολο να κινηθούμε εξωστρεφώς.

Μετά από την αναφορά στο προηγούμενο post στην ανάγκη για ένα νέο θεωρητικό και θεσμικό πλαίσιο μέτρησης της υγείας και της απόδοσης ενός οργανισμού, ας εξετάσουμε σε ένα πρακτικό επίπεδο, τι εργαλεία έχουμε διαθέσιμα για να μετρήσουμε το τι συμβαίνει στο περιβάλλον των social media.

Θεωρούμε ως δεδομένο ότι οι περισσότεροι managers αρχίζουν να σκέφτονται την εμπλοκή τους στο χώρο των social media (όπου απαιτείται προσοχή όπως εύστοχα παρουσιάζεται εδώ) καθώς και ότι οι διαθέσιμοι πόροι είναι ελάχιστοι και η χρήση τους πρέπει να υποστηρίζεται από μετρήσιμα χαρακτηριστικά (λες και μέχρι τώρα ήταν απόλυτα μετρήσιμο το έξοδο του branding των Μέσων Μαζικής Μεταφοράς αλλά ας μην αρχίσουμε αυτή την κουβέντα….).

Θεωρητικά θα έπρεπε να ορίσουμε τι θα θέλαμε να μετράμε και στη συνέχεια ν’ αναζητήσουμε το βέλτιστο διαθέσιμο εργαλείο που να καλύπτει τις ανάγκες μας και να δημιουργήσουμε την οργανωτική υποδομή στον οργανισμό μας ώστε να εκμεταλλευτούμε στο μέγιστο τις νέες δυνατότητες.

Μπορεί να φαίνεται αυτονόητο, αλλά όπως πολλοί οργανισμοί έκαναν το λάθος να θεωρήσουν ότι θ’ αγοράσουν μία λύση ηλεκτρονικής τραπεζικής και αυτό φτάνει για να προσφέρουν τις αντίστοιχες υπηρεσίες, παρατηρώ ότι πολλοί οργανισμοί τείνουν να κάνουν το ίδιο λάθος προμηθευόμενοι μία πλατφόρμα μέτρησης του company buzz, πριν να ορίσουν μία ομάδα υπεύθυνη για τη στρατηγική εμπλοκής στα social media καθώς και τα interfaces αυτής της ομάδας με την τρέχουσα δομή του οργανισμού.

Θα έπρεπε πλέον να γνωρίζουμε όλοι ότι τα εργαλεία έρχονται τελευταία. Πρώτα πρέπει να φτάσουμε στο σημείο να προτείνουμε στο management του οργανισμού μας 2-3 εναλλακτικές στρατηγικές σε αυτό το χώρο, σε συνάρτηση με τη συνολική στρατηγική του οργανισμού. Στη συνέχεια έχουμε τη δυνατότητα να επιλέξουμε τα καταλληλότερα από τα διαθέσιμα εργαλεία με την καλύτερη τοπική υποστήριξη.

Είναι αλήθεια ότι στην Ελληνική αγορά δεν υπάρχουν αυτή τη στιγμή παρά μόνο 1-2 λύσεις που να παρέχουν social analytics πέρα και πάνω από τα συμβατικά web analytics. Όμως σχεδόν όλοι οι χρηματοπιστωτικοί οργανισμοί διαθέτουν στον ομιλό τους μία εταιρεία πληροφορικής ή συνεργάζονται στενότερα με κάποιες εταιρείες. Έχουν λοιπόν τη δυνατότητα να κατευθύνουν τους συνεργάτες τους στη διαμόρφωση συνεργασιών ώστε να διασφαλιστεί η τοπική υποστήριξη της λύσης που προτιμούν, αρκεί να είναι μία συνεργασία βιώσιμη και συμφέρουσα και για το βασικό προμηθευτή γιατί η τυπική Ελληνική προσέγγιση «να τους ματώσουμε» το πιθανότερο είναι να έχει ως αποτέλεσμα τη μεσοπρόθεσμη απόσυρση του προμηθευτή από την αγορά.

Ποιες είναι λοιπόν οι λύσεις που θα λειτουργήσουν ως benchmark για τις υπόλοιπες; Η απάντηση σε αυτή την ερώτηση αλλάζει σχεδόν κάθε μέρα αλλά η λύση της Telligent είναι πολύ ενδιαφέρουσα όπως και η λύση της Lithium.

Πριν από μερικούς μήνες όταν διερευνούσα το χώρο, είχα βρεί ένα παλαιότερο post όπου μπορούσε κάποιος να βρεί πολλές από τις εταιρείες που δραστηριοποιούνται στο χώρο. Βέβαια το post είναι από το τέλος του 2006 αλλά η λύση της Nielsen για παράδειγμα είναι ακόμη αρκετά ισχυρή.

Το πλήθος των επιλογών και ο διαφορετικός πρσανατολιμός τους, θεωρώ ότι θεμελιώνει τον αρχικό μου ισχυρισμό, ότι πρέπει πρώτα να στελεχωθεί η ομάδα που (έστω μέσα από τις ενημερώσεις των υποψήφιων προμηθευτών) θα διαμορφώσει τις εναλλακτικές στρατηγικές που θα προταθούν στο management και μέσα από αυτή τη ζύμωση θα προκύψει και η επιλογή της συνεργασίας με κάποιο προμηθευτή.

Όπως πάντα, θα ήθελα πολύ ν’ ακούσω και τις δικές σας απόψεις και σχετικές εμπειρίες ή και ενημερώσεις για το τι υπάρχει στην Ελληνική αγορά.

Την περασμένη εβδομάδα μέσω του Bankwatch, παρακολούθησα προσεκτικά τα video των Barry Schwarz, καθώς και του Umair Haque.

Το πρώτο διαρκεί περίπου 20’ ενώ το δεύτερο είναι λίγο μεγαλύτερο, αλλά και τα δύο αξίζουν με το παραπάνω το χρόνο που θ’ αφιερώσει κάποιος.

Ο Barry Schwarz, διαπιστώνει τη ματαιότητα αντιμετώπισης της κάθε «κρίσης» ή «αναταραχής» μόνο με τη θέσπιση αυστηρότερων κανόνων και ισχυρότερων κριτηρίων. Αναλύει την αναγκαιότητα επένδυσης στην εφαρμογή της Αριστοτέλειας «πρακτικής σοφίας» που έρχεται από την εμπειρία και τη θέληση να κάνεις το σωστό βασισμένος σ’ ένα πλαίσιο κανόνων αλλά όχι περιορισμένος μέσα σ’  αυτό. Περιγράφει το άτομο που λειτουργεί έτσι, ως μουσικό της jazz που βασίζεται σ’ ένα πλαίσιο από νότες ώστε να λειτουργήσει καλύτερα στο μουσικό περιβάλλον που διαμορφώνεται δυναμικά από τους άλλους μουσικούς και το κοινό του. Ισχυρίζεται ότι αν τα μόνα εργαλεία μας είναι τ’ αυστηρότερα μέτρα και τα ισχυρότερα κριτήρια, μπορεί ν’ αποφύγουμε κρίσεις λόγω κατάχρησης εμπιστοσύνης η ελευθερίας αλλά θα αντιμετωπίσουμε κρίσεις που θα επιφέρει η μετριότητα που νομοτελειακά καλλιεργείται σ’ ένα επιχειρηματικό περιβάλλον τυλιγμένο ασφυκτικά από ένα κανονιστικό πλέγμα.

Ο Umair Haque, τονίζει την ανάγκη για αλλαγή του εταιρικού τρόπου σκέψης αναλύοντας την έννοια του δημιουργικού καπιταλισμού (constructive capitalism) βασισμένος πάνω στους ακόλουθους άξονες:

• Η στρατηγική είναι commodity.
• Ο εταιρικός ανταγωνισμός όπως εξελίσσεται σήμερα είναι ξεπερασμένος.
• Δεν υπάρχει τίποτε ισχυρότερο (χρησιμοποιεί τον όρο asymmetrical) από ένα ιδανικό.
• Το αύριο είναι σήμερα.
• Σημασία έχουν και οι συνδέσεις/σχέσεις (connections) με τους πελάτες και όχι μόνο οι συναλλαγές (transactions).
• Άνθρωποι, όχι προϊόντα.
• Δημιουργικότητα, όχι παραγωγικότητα.
• Αποτελέσματα (outcomes), όχι έσοδα.
• Το πλεονέκτημα είναι στο εταιρικό DNA.
• Η επόμενη επανάσταση είναι θεσμική

 

Προσωπικά θεωρώ ότι η τελευταία παρατήρηση είναι ίσως η σημαντικότερη όλων. Πώς να εφαρμοστεί κάτι από τα προηγούμενα, όταν όλοι οι δείκτες μέτρησης της υγείας και αξίας ενός οργανισμού βασίζονται στην ικανότητα των στελεχών του να πείθουν τους αναλυτές, ότι η κερδοφορία στην επόμενη περίοδο θα αυξηθεί περισσότερο από την προηγούμενη και ότι αυτό θα επιτυγχάνεται σε κάθε περίοδο. Το ζήτημα είναι αν το θεσμικό πλαίσιο θα κινηθεί προς αυτή την αλλαγή, χωρίς να περιοριστεί στην προσθήκη περιορισμών σ’ ένα ήδη ασφυκτικό κανονιστικό πλαίσιο.

http://www.creativedi.com/cdi_ebpp_eps.asp

Σε μία σειρά από posts, στο blog netbanker έχει αναφερθεί στο θέμα της αντικατάστασης της έντυπης ενημέρωσης των πελατών από την ηλεκτρονική ενημέρωση. Σε αυτό το post θα δούμε μία σύνοψη των θέσεων που παρατέθηκαν, ακόμη και μεσω των (πολύ ενδιαφερόντων) σχολίων.

Η συζήτηση ξεκίνησε από ένα άρθρο στη Wall Street Journal που διερευνούσε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της ηλεκτρονικής ενημέρωσης. Αν εξετάσουμε μερικά από τα χαρακτηριστικά της ηλεκτρονικής ενημέρωσης που αναφέρονται ως μειονεκτήματα της, θα δούμε ότι για κάθε ένα από αυτά, μπορούμε άνετα να προσδιορίσουμε ένα ισοδύναμό του στο φυσικό κόσμο της έντυπης ενημέρωσης:

1. «Η ηλεκτρονική πληροφόρηση «χάνεται» μέσα στο μεγάλο όγκο των υπόλοιπων e–mails». Το ίδιο θα μπορούσε να ισχυριστεί κάποιος για την έντυπη ενημέρωση.
2. «Δεν υπάρχει χρόνος για να συνδεθεί κάποιος με την υπηρεσία ηλεκτρονικής πληροφόρησης ή για ν’ ανοίξει να διαβάσει και ν’ αρχειοθετήσει τα ηλεκτρονικά statement». Αν αυτό ισχύει για την ηλεκτρονική πληροφόρηση τότε πρέπει να ισχύει σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό για την αρχειοθέτηση των έντυπων statements.
3. «Η ηλεκτρονική πληροφόρηση δεν παραμένει διαθέσιμη για τόσο χρόνο όσο απαιτείται για να καλυφθούν εκκρεμότητες με την εφορία ή άλλους οργανισμούς». Αυτό θα μπορούσε ν’ αντιμετωπιστεί με τον τρόπο που το αντιμετώπισε η Chase, παρέχοντας πρόσβαση για πληροφορίες σε βάθος 6 χρόνων.
4. «Τίθενται θέματα ασφάλειας με τη χρήση ηλεκτρονικής πληροφόρησης». Αντικειμενικά είναι περισσότερο ευάλωτος κάποιος σε απάτη μέσω υποκλοπής των στοιχείων που διακινούνται με το ταχυδρομείο 1 φορά το τρίμηνο παρά όταν συντηρεί ένα «υγιές» υπολογιστικό σύστημα και μέσω αυτού ενημερώνεται ηλεκτρονικά όποτε το επιθυμεί για την τραπεζική του σχέση.
5. «Αν πρέπει να συνδέομαι εγώ για να βλέπω τις ημερομηνίες που πρέπει να πληρώσω, το πιθανότερο είναι να το ξεχάσω και να πληρώνω άδικα τόκους». Αυτός ο ενδοιασμός είναι εύκολο ν’ αντιμετωπιστεί επεκτείνοντας το μηχανισμό ειδοποίησης (alerts) που έχουν υλοποιήσει οι περισσότερες τράπεζες στέλνοντας ένα consolidated μήνυμα μηνιαίων πληρωμών σε όσους επιλέγουν ηλεκτρονική πληροφόρηση.

Παρατηρούμε λοιπόν ότι η οποιαδήποτε αντίδραση οφείλεται στο ότι απαιτείται μία μεταβολή συμπεριφοράς από τους πελάτες, που έχει ως αποτέλεσμα οικονομική ωφέλεια για τις τράπεζες. Προφανώς η ηλεκτρονική ενημέρωση έχει οφέλη και για τους πελάτες αλλά η απώλεια εμπιστοσύνης και η αντιπαράθεση μεταξύ των πελατών και των τραπεζών απαλείφει αυτόν τον παράγοντα αφήνοντας στο μυαλό των πελατών το ότι ζητείται ν’ αλλάξει η συμπεριφορά τους για να επωφεληθούν οι τράπεζες.

Εδώ εμφανίζεται ο παράγοντας οικολογική συνείδηση, την οποία επικαλούνται οι τράπεζες και στην οποία ήδη έχουν διαμορφωθεί αντιδράσεις μερικές από τις οποίες θα δούμε στη συνέχεια:

1. «Αν θέλω να φερθώ οικολογικά τότε θ’ αρχίσω να διαβάζω εφημερίδες σε ηλεκτρονική μορφή. Θα ωφελήσω το περιβάλλον περισσότερο από τις 20-25 σελίδες που αναλογούν στην τραπεζική μου ενημέρωση όλο το χρόνο».
2. «Δεν επιβαρύνω το περιβάλλον με το statement γιατί ανακυκλώνω το χαρτί όταν δε τα χρειάζομαι πλέον».
3. «Ποιος μου εγγυάται ότι η τράπεζα θα εκπληρώσει την υπόσχεση της?»

 

Είναι και πάλι προφανές ότι το βασικό αίτιο γι’ αυτές τις αντιδράσεις είναι η έλλειψη εμπιστοσύνης και η στάση αντιπαράθεσης, οπότε ας δούμε ποια χαρακτηριστικά θα μπορούσαν να κάνουν την  ηλεκτρονική ενημέρωση ελκυστικότερη της έντυπης :

1. Οι τράπεζες -μαζί με όποιους άλλους οργανισμούς θέλουν να προωθήσουν ένα οικολογικό προφίλ-, να δεσμευτούν έναντι ενός ελεγκτικού οργανισμού με μετρήσιμη συνεισφορά στην διατήρηση του περιβάλλοντος έναντι του πλήθους των πελατών που επιλέγουν αποκλειστικά ηλεκτρονική πληροφόρηση.
2. Διάθεση των πληροφοριών της τραπεζικής σχέσης online για 6 χρόνια στο παρελθόν μόνο για όσους επιλέγουν αποκλειστικά ηλεκτρονική πληροφόρηση.
3. Δωρεάν 1 μήνυμα/μήνα (στο κανάλι που επιλέγει ο πελάτης) με συνοπτική παρουσίαση των πληρωμών που πρέπει να γίνουν και των αντίστοιχων ημερομηνιών. Και αυτή η υπηρεσία θα είναι διαθέσιμη μόνο για όσους επιλέγουν αποκλειστικά ηλεκτρονική πληροφόρηση.
4. Δυνατότητα του πελάτη να επανέλθει στην έντυπη ενημέρωση χάνοντας το δικαίωμα σε όλες τις προηγούμενες υπηρεσίες αν αισθανθεί ότι δεν εξυπηρετείται από την ηλεκτρονική ενημέρωση.

Εκτός από τα παραπάνω 4 χαρακτηριστικά, στην Ελλάδα όπου το ποσοστό χρήσης της ηλεκτρονικής τραπεζικής είναι στο 25% αυτού που θα έπρεπε να είναι, είναι πολύ πιθανόν να απαιτείται και ο σχεδιασμός μίας εύχρηστης υπηρεσίας με φιλική διαδικασία εγγραφής και εύχρηστο interface.

 

Ελπίζω το  post αυτό να φανεί χρήσιμο σε όλους όσους προσπαθούν να κάνουν το καλύτερο για τους πελάτες των τραπεζικών οργανισμών.

Εδώ και λίγο καιρό, προσπαθώ να επικοινωνήσω την ιδέα της εφαρμογής social media στην τραπεζική πρακτική με συγκεκριμένο τρόπο, και το μόνο που ακούω είναι ότι «δεν είναι καιρός τώρα για τέτοια». Επειδή θεωρώ ότι είναι πιθανόν να μην έχει εκφραστεί με αρκετή σαφήνεια αυτή η ιδέα, ας δούμε μία συγκεκριμένη πρόταση εφαρμογής της.

 

Στη συνέχεια παρατίθεται η αρχική μορφή της πρότασης με το όνομα Πρωτοβουλία για Οικονομική Ανεξαρτησία (προφανώς το όνομα δε διεκδικεί δάφνες πρωτοτυπίας J) και ας την τροποποιήσουμε μαζί διορθώνοντας τις αστοχίες που πιθανόν θα παρατηρήσετε:

Ας θεωρήσουμε για χάρη της συζήτησης ότι προτείνουμε σ’ ένα τραπεζικό οργανισμό που δραστηριοποιείται στο retail με 150 καταστήματα και 300.000 active πελάτες πώς θα σπάσει αυτή την εκνευριστική ισορροπία απραξίας που επικρατεί σε αυτή την αγορά, με στόχο ν’ αυξήσει τους πελάτες με υψηλή προσδοκώμενη αξία σε βάθος χρόνου (High Life Time Value) κατά 10% σε 18 μήνες με στόχο cross selling 4 γι’ αυτή την ομάδα πελατών και άμεση αύξηση των καταθέσεων (δεν πιστεύω να τον θέλετε περισσότερο S.M.A.R.T. το στόχο J).

Ποιο είναι το βασικό εμπόδιο σε αυτή την προσπάθεια? Κατ’ αρχήν έχει εκφυλιστεί η έννοια του Life Time Value αφού λόγω της συνεχούς πολιτικής των τραπεζών να προσελκύουν πελάτες με «δόλωμα» ένα επιτόκιο (χαμηλό χορηγητικό πριν και υψηλό καταθετικό τώρα), έχουν «εκπαιδευτεί» και οι πελάτες να «κυνηγούν» αυτούς τους αριθμούς στο πλαίσιο μιάς ωφελιμιστικής σχέσης.

 

Η εκατόχρονη αντίληψη (και μέχρι πρόσφατα πραγματικότητα) ότι η επικοινωνία με τον πελάτη μπορεί να είναι αποκλειστικά μονόδρομη (και αν θέλουμε τη γνώμη τους για τις ιδέες ΜΑΣ, κάνουμε ένα focus group), δεν έχει απλώς ξεπεραστεί αλλά έχει πλέον ως αποτέλεσμα οι αποδέκτες του μηνύματος, στην καλύτερη περίπτωση να το αγνοούν. Ας μη μας ξεγελά το ότι μερικές εμπνευσμένες διαφημιστικές ιδέες αναγνωρίζονται «καλλιτεχνικά». Το εμπορικό τους μήνυμα παραμένει αδύναμο. Είναι συγκλονιστικό το να μετράει πλέον για τον υποψήφιο αγοραστή ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας  η γνώμη ενός αγνώστου σ’ ένα review forum περισσότερο από το μήνυμα της ακριβοπληρωμένης εταιρική καμπάνιας αλλά είναι περισσότερο από συγκλονιστική, είναι απαράδεκτη πλέον η άγνοια αυτού του συγκλονιστικού γεγονότος.

Ας δεχτούμε λοιπόν ότι χωρίς να προσφέρουμε κάτι ουσιαστικό, δεν υπάρχει τρόπος ν’ αποκαταστήσουμε σχέση εμπιστοσύνης με τους πελάτες. Η δυσκολία έγκειται στο ότι η εμπιστοσύνη δεν αγοράζεται. Η προσπάθεια πρέπει να γίνει σε επίπεδο εμπλοκής όλου του οργανισμού σε μία αμφίδρομη σχέση με τον πελάτη και όχι σε επίπεδο παραδοσιακής διαφήμισης.

Πολλοί οργανισμοί φοβούνται αυτή τη σχέση και το πώς θα διαχειριστούν τις οξύνσεις που αναπόφευκτα θα παρουσιαστούν (ιδιαίτερα στην αρχή) και όμως έχουν αναπτύξει με πολύ λιγότερα εφόδια την ικανότητα ν’ αντιμετωπίζουν έξαλλους πελάτες στο contact center τους ή στην ομάδα που διαχειρίζεται τα mail της τράπεζας. Το μόνο που μένει είναι να ενισχυθεί κι να διαχυθεί αυτή η γνώση. Εκτός αυτού, όποιος έχει συμμετάσχει σε fora στο internet γνωρίζει ότι τα trolls απορρίπτονται από την πλειοψηφία των σκεπτόμενων ανθρώπων που θέλουν να λειτουργήσει ένα υγιές πλαίσιο διαλόγου.

Το κυριότερο πρόβλημα όμως δεν είναι η στάση των πελατών αλλά η έλλειψη πίστης των εργαζομένων γιατί αυτή τη στιγμή δεν είναι στρατευμένοι σ’ ένα σκοπό. Κάνουν τη δουλειά τους καλά, αλλά αυτό δεν είναι αρκετό. Αυτό δεν τους κάνει να θέλουν να την υπερασπιστούν όταν ακούν άλλους να κατηγορούν το τραπεζικό σύστημα για τα δεινά του πλανήτη.

 

Τι κάνουμε λοιπόν? Ξεκινάμε την Πρωτοβουλία για Οικονομική Ανεξαρτησία:

1. Ορίζουμε λοιπόν ένα πλαίσιο αρχών και μέσα σε 6 μήνες εκπαιδεύουμε όλους τους εργαζόμενους ώστε να είναι έτοιμοι ν’ αντιμετωπίσουν οποιοδήποτε φληνάφημα περί «υπερκερδών» κ.λ.π. αλλά και ν’ αναγνωρίσουν τα πράγματα που μπορούσαν να έχουν γίνει καλύτερα από πλευράς των τραπεζών, δηλαδή να είναι έτοιμοι να συμμετάσχουν σε διάλογο στο φυσικό ή στον ηλεκτρονικό κόσμο.
2. Παράλληλα, μέσα σε αυτούς τους 6 μήνες έχει στηθεί μία πλατφόρμα forum βασισμένη σε open source λύσεις με ελάχιστο κόστος και έχει υλοποιηθεί ένα απλό γραφικό περιβάλλον διαχείρισης μηνιαίου προϋπολογισμού που το κόστος ανάπτυξης του εκτιμάται σε 50.000€. Ως παράδειγμα αναφέρω και πάλι το

 http://www.cookingwithxaml.com/meals/financials/default.html (που προαπαιτεί την εγκατάσταση του silverlight στο pc, οπότε αν δεν το έχετε ήδη εγκατεστημένο, πρέπει να είστε admins ή να το ζητήσετε από τον admin σας.)

1. Τέλος, προετοιμάζεται μία εκπαιδευτική ενέργεια χρηματοδοτούμενη από την Ε.Ε. (στο πλαίσιο της γεφύρωσης του ψηφιακού χάσματος) και από εταιρείες παροχής πρόσβασης στο internet και subnotebooks. Η εκπαιδευτική ενέργεια αυτή (με τη μορφή ενός 4ωρου δωρεάν σεμιναρίου) αφορά σε όλους τους ιδιώτες με τραπεζική σχέση (δεν περιορίζεται στους πελάτες μίας τράπεζας). Ο στόχος της εκπαίδευσης είναι η εξοικείωση με με το internet (search engines, forum, web mail), καθώς και με τη χρήση του εργαλείου διαχείρισης μηνιαίου προϋπολογισμού (3 ώρες εισαγωγή, 1 ώρα παραδείγματα).

 

Ο στόχος αυτής της πρωτοβουλίας είναι:

1. Να δημιουργηθεί η κρίσιμη μάζα που να μπορεί να συντηρήσει ένα forum πολιτών, που προτίθενται να συζητούν ανοιχτά και υπεύθυνα για τη βέλτιστη χρήση των ευκαιριών που παρέχει το χρηματοοικονομικό μας σύστημα.
2. Να εξοικειώσει τους πολίτες με τη χρήση του internet, παρέχοντας τους ως κίνητρο μία λειτουργία που δεν τη βρίσκουν στο κατάστημα ή το τηλέφωνο, τη διαχείριση του μηνιαίου προϋπολογισμού τους.

 

Θεωρώ ότι το στοίχημα που πρέπει να κερδηθεί είναι η μετατροπή των πελατών που γκρινιάζουν για τις «κακές τράπεζες» (έχοντας εκχωρήσει το δικαίωμα τους να ενημερώνονται και να έχουν άποψη σε κάποιον δημοσιογράφο), σε πολίτες που επιλέγουν να συνεργαστούν με μία τράπεζα έχοντας σαφή άποψη για τη μορφή που πρέπει να έχει αυτή η συνεργασία.

 

Τι λέτε λοιπόν; Θα συμμετείχατε ως πολίτες σε μία τέτοια πρωτοβουλία; Θα νοιώθατε περήφανοι ως εργαζόμενοι σε τράπεζα συμμετέχοντας σε μια τέτοια προσπάθεια;

Στο επόμενο post θα δούμε το πως έχοντας εξοικειώσει το κοινό μας με τη χρήση του internet για τη διαχείριση του  προϋπολογισμού του, μπορούμε να προχωρήσουμε σε παροχή κινήτρων για την απάλειψη του έντυπου statement.